我曾走进一家名为“德阳”的公司，创始人疲惫地坐在办公室里。窗外阳光明亮，室内却弥漫着一种无形的凝滞感。
“创业时大家挤在一个房间打地铺，现在公司大了，反而没人真正做事了。”他点燃一支烟，烟雾缭绕中尽是无奈。
德阳公司的症状，正是许多创业公司渡劫成功后遭遇的典型“元老病”：那些曾经一同披荆斩棘的元老们，如今却成了企业发展的最大阻力。
一、当忠诚成为枷锁：元老退化为企业“癌细胞”
创业期，元老们凭借热情、忠诚和经验为企业打下根基。但时过境迁，许多人能力停滞甚至退化，在复杂的新战场中渐显疲态。
面对年轻一代的冲击，他们力不从心过后只剩下不思进取，和紧紧抓住手中的权柄以“颐养天年”。
二、亲信体系：权力自保的肿瘤网络
为巩固地位，元老们悄然编织起“亲信网络”。重要岗位纷纷被安插上自己人，能力退居次席，忠诚成为首要标准。
我曾见过一个典型场景，市场部一位年轻骨干的方案明明更优，却因元老心腹一句“经验不足，风险太大”而遭搁置。
最终方案通过的，是元老亲信那份平庸却“稳妥”的计划。
三、绿灯与路障：双重标准扼杀活力
亲信在元老庇护下享受特殊通道：项目审批加速、资源倾斜、失误被轻易谅解。
而那些不属于“圈子”的优秀员工，则处处碰壁：提案被反复质疑，功劳被淡化抹杀，晋升之路遍布无形荆棘。
某技术骨干曾无奈倾诉：“我的创新方案不仅被老人改得面目全非，收效甚微，功劳还归了他们。提意见？元老一句‘年轻人不懂规矩’就压了下来。”三个月后，他选择了离开。
四、内耗深渊：企业生命力的慢性失血
这种畸形的生态引发恶性循环：
• 优秀人才流失严重：有才华者因上升无门、公平缺失而另谋高就。
• 创新精神窒息：人人自危，不屑或不敢挑战权威，只求在“圈子”中安稳自保。
• 决策效率低下：简单的事务在复杂的关系中反复拉锯，评估标准已完全脱离了事物本身，决策缓慢。
• 企业成本剧增：资源错配，人力浪费于内斗，人心丧失，机会在拖延中消逝。
德阳公司最终陷入无尽繁多......而又毫无实质进展的会议泥潭。
“过去一个下午能定的事，现在一周都难有结果。”当会议不再解决问题的，而成为“权”“利”的角逐场，那么内耗和沉默已经在悄然滋生。
五、刮骨疗毒：打破僵局的企业革新术
解决“元老病”，需有系统思维与坚定决心：
1.建立清晰的岗位能力标准与评估体系：
用数据说话，定期评估所有岗位，尤其管理层，明确职责所需能力模型。元老能力是否匹配？评估结果公开透明，让位置与能力挂钩，而非资历或“感情”。
2.设立双轨制发展通道：
管理序列并非唯一出路。建立强大的专业/技术晋升通道，让不善管理但技术精湛的元老，可在专业领域获得匹配的薪酬、头衔与尊重，体面退出管理前线。
3.推行强制性的岗位轮换与退出机制：
对关键管理岗位设定任期（如3-5年），到期需重新竞聘或轮换。
设立“元老顾问委员会”等荣誉性过渡机构，给予尊重但剥离实权，为新人让路。
4.建立公平、透明的绩效与晋升文化：
打破“亲信”小圈子。晋升决策基于可量化的绩效数据与评估，由跨部门委员会给予科学的机制共同评议。
5.创始人/CEO的决心与沟通艺术是关键：
创始人需亲自推动变革，与元老坦诚沟通，肯定历史贡献，更要阐明变革对企业存续的必要性。过程需坚定更需尊重，提供合理补偿与退出方案。
创业艰难百战多，但守业之难，往往在于如何面对那些曾并肩作战、如今却可能成为绊脚石的人。
元老并非敌人，但僵化的权力结构必然扼杀生机。企业如同有机生命体，当某些细胞不再承担应有的功能，反而阻碍循环时，便需果断调整。
同样的，手术刀虽然锋利，却也能保全生命。当企业官僚化蔓延、内耗加剧，唯有以勇气和智慧进行革新，方能让组织免于在安逸中沉沦。
不是所有创始伙伴都能陪你走到终点——有些情谊需要安放在纪念册里，而非锁在企业的方向盘上。
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